بحث حول الموارد البشريه

[أسامة عمار]

تلعب الموارد البشريه دورا هام ورئيسى فى التنميه كما يمثل الاستثمار فيها اعلى عناصر الاستثمار عائدا واكثرها تاثيرا على عناصر الثروه الاخرى وكفأة توظيفها .وتاتى اهمية الموادر البشريه من كون الانسان محور كل نشاط ومبعث حيوية وفعالية كل الثروات وعليه يتوقف الكفأه والنمو والتقدم و كيان المنظمه وملامحها وتفوقها والاستمرار والمنافسه .....
فالعنصر البشرى :- هو جميع العاملين بالمنشأه على مختلف تخصصاتهم الفنيه والعلميه والاداريه سواء كانوا فى مواقع التنفيذ او مواقع اتخاذ القرارات
إداره الموارد البشريه
هى الاداره الخاصه باستقطاب واختيار , تطوير, تنظيم , تقييم , مكافأه وإداره اعضاء المنظمه من الافراد او جهات العمل وذلك لتحقيق الاهداف التنظميه واهداف الافراد من خلال رضاهم عن العمل وتحسين جودته وزياده فاعليه وانتاجيه العاملين .
لذا تعتبر الموارد البشريه بمثابه القلب النابض للاداره الحديثه لانها تضطلع بوظائف ومهام تعزز مكانتها فى الهيكل التنظيمى للمؤسسه وتجعلها وسيله البقاء والديمومه فى النشاط والنجاح , لذا لاتوجد مؤسسه ناجحه دون اداره موارد بشريه
اهميه الموارد البشريه
تكمن اهميه الموارد البشريه فيما يلى :-
- محور فاعلية كل نشاط
- تكلفة الموارد البشريه اغلى عناصر التكلفه
- كفأه الموارد البشريه يعوض ندرة الموارد
- تهتم بالموارد البشريه فى المنظمه وهم الافراد
- تقوم بتطوير مهارات الافراد العاملين بالمؤسسه
- تضع الخطط المناسبه للتدريب
- تقوم بدراسه مشاكل الافراد ومعالجتها
- تختار الافراد المناسبين لشغل الوظيفه
اهداف الموارد البشريه
هدف اجتماعى
المسئوليه الاخلاقيه والاجتماعيه فى تحقيق احتياجات الافراد و التحديات فى المجتمع مع المحافظه على تقليل الاثار السلبيه لها على التنظيم ومن امثله هذه الاهداف الالتزام بالقوانين والتشريعات وتتنظيم العلاقه بين الاداره والنقابه .
هدف تنظيمى
تحقيق الفاعليه التنظميه, حيث ان الاداره ليست هى النهايه فى حد ذاتها بل هى وسيله لمساعد التنظيم من امثله هذه الاهداف العلاقات بين الاداره والعمال , الاختيار, التخطيط والتدريب .
هدف وظيفى
مراعاه المستوى التنظيمى للمنظمه واشباع حاجاتها بدون زياده او نقص ومن امثله هذه الاهداف التقييم والتعيين .....
هدف الافراد
مساعده الاشخاص فى تحديد اهدافهم الشخصيه وذلك للحفاظ عليهم وتخفيزهم لبذل مزيد من الجهد وزياده درجه ولائهم وانتمائهم ومن امثله هذه الاهداف المكافات والحوافز.
ويمكن تلخيص تلك الاهداف فيما يلى
المشاركه وتتمثل فى :-
- استقطاب واختيار الموارد البشريه القادره على تحقيق اهداف المؤسسه
- التعريف بالمؤسسه بشكل سليم بحيث يرغب طالب العمل فى الانضمام للمنظمه
- الاحتفاظ بالافراد الناجحين فى عمليه الاختيار
- استقرار الايدى العامله فى المنظمه
الفاعليه:- وهى جعل القوى العامله تنجز ما يطلب منها بنجاح, وهى مرتبطه بعدة عوامل منها
- تحفيز الافراد
- تطوير قدراتهم ومهاراتهم
- مدهم بمهارات جديده والمواد الكفيله لتحقيق ذلك.
- مساعدتهم على التوصل الى الاداء المرغوب فيه .
ما هو التحدى الذى يواجه إداره الموارد البشريه ؟
- كيفيه بناء التنظيم فى ضوء المتغيرات السريعه
- تعقيد العمليه الانتاجيه يتطلب تنميه مهارات جديده اواتباع طرق جديده فى الاختيار والتعيين
- الانضباط والرقابه والسيطره على العمال
- الزياده فى معدل التغير التكنولوجى والاقتصادى وظهور ثورة المعلومات
ما هى وظائف إداره الموارد البشريه
تصميم الهيكل التنظيمى للمنظمه وهيكل الاجور
حيث يمثل هيكل العماله وصف وبيان حاله العماله الموجوده فعلا فى المنظمه من حيث الملامح الرئيسيه والصفات والسمات التى تميز هذه العماله, ومن خلال هيكل الاجور يتم تحديد القيمه والاهميه النسبيه لكل وظيفه وتحديد اجرها وتقدير الدرجات الاجريه للوظائف مما يضمن اداره سليمه لنظام الاجور, كذلك متابعه التوصيف الوظيفى والتاكد من انطباق بطاقات التوصيف على ما يقوم به شاغل الوظيفه والسعى لتعديل هذه البطاقات وتطويرها تحديثها والتعرف على الانشطه الهامه المكونه للوظيفه وتحديد المسئوليات الملقاه على عاتقها ومن ثم تصميم الوظيفه وتحديد مواصفات من يشغلها .
تخطيط القوه العامله
لتلبيه احتياجات المنظمه من انواع واعداد العاملين ويتطلب هذا تحديد طلب المؤسسه من العاملين وتحديد ماهو معروف ومتاح منها والمقارنه بينها لتحديد صافى العجز والزياده والتنسيق مع الإدارة فيما يختص بتوزيع القوى العاملة و إعداد الموازنة التخطيطية للوظائف .
الاختيار والتعيين
حيث تهتم الاداره بالبحث عن العاملين فى سوق العمل وتصفيتهم من خلال طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصيه وذلك لوضع الفرد المناسب فى المكان المناسب , حيث يتم الإعلان عن الوظائف الشاغرة ثم الأعداد لأختبار المتقدمين للتعيين وأعداد المذكرات الخاصة بهم. .
تقييم الاداء وتصميم انظمه الحافز
وذلك للتعرف على الكفأه العامه للعاملين والتعرف على اوجه التطور فى الاداء ومعرفه اسباب وضعف الاداء وتخطيط التطور المهنى للموظف ومدى جاهزيته للنقل اوالترقيه وعلى اساسه يمكن ان تقرر المكافاه او زياده الراتب , كما انها تقلل من تذمر العاملين من التفرقه وتعطيهم الاحساس بالعداله.
كذلك الحافز والذى يعنى منح مقابل عادل للاداء المتميز ,ويمكن تحفيز العاملين على الاداء الجماعى فتظهر الحوافز الفرديه والجماعيه والحوافز على اداء المنظمه ككل , كما يمكن منح مزايا عينيه مثل المعاشات والتامينات الخاصه بالمرض , كما يمكن تقديم خدمات للعاملين فى شكل خدمات ماليه واجتماعيه ورياضيه وتمتد الى الاسكان والمواصلات .
صرف الرواتب والاستحقاقات :- إعداد كشوف إستحقاقات العاملين من مرتبات وبدلات وأجور إضافية وحوافز وغيرها وإمساك السجلات الخاصة بها.
تسجيل الاجازات والسلف :-وذلك من خلال الطلبات المعده لذلك
وضع قواعد منظمه للثواب والعقاب
انتهاء الخدمه والتسويه النهائيه :- إعداد مشروعات قرارات إنهاء الخدمة سواء بالفصل أو الإستقالة او بلوغ السن وإخطار الجهات المختصة بها.والقيام بمقابله الخروج لمعرفه المشاكل الخاصه بالعمل وتقليل سوء الفهم عندما يترك الموظف العمل لمنع اى اجراء قانونى محتمل من قبل الموظف التارك ضد الشركه.
دراسه شكاوى العاملين فيما يتعلق بالاعمال المنوطه وتقديم المقترحات حيالها للمسئولين .
تنظيم وحفظ ملفات وسجلات العاملين ومتابعة إستيفاء السجلات وملفات العاملين
إعداد مشروعات القرارات الخاصة بالتعيينات ومنح العلاوات و الترقيات والإجازات والجزاءات .....الخ
إعداد المذكرات ومشروعات النقل والندب والتعيين للساده العاملين وإعداد التسويات التي تطرأ على حالتهم.
التحقق من تنفيذ القوانين واللوائح والقرارات الخاصة بنظم العاملين والتأمينات الإجتماعية والجزاءات والمكافآت والعلاوات.
إعداد تقارير الكفاءة الدورية في المواعيد المحددة تمهيداً لعرضها على لجنة شئون العاملين.
الأشراف على عمليات حضور وإنصراف العاملين وإعداد المذكرات الخاصة بهم في هذا الشأن.
تطبيق أحكام قانون التأمين الإجتماعى وجميع القوانين والقرارات والمنشورات المعدلة والمكملة له.
إعداد وإستيفاء ملفات التأمينات الإجتماعية للعاملين الذين تنتهى خدمتهم
تسوية معاشات ومكافآت العاملين الذين تنتهى خدمتهم وإرسال ملفاتهم إلى هيئة التأمينات الإجتماعية لإتمام التسوية.
أعداد كشوف تسديد الإشتراكات الشهرية الخاصة بالعاملين للهيئة العامة للتأمينات الإجتماعية.
مباشرة أجراءات أصابة العمل طبقاً لقانون التأمين الإجتماعى والقرارات المنفذه له.
إتخاذ الإجراءات الخاصة بسفر العاملين إلى الخارج
العمل على توفير بيئه امنه ومستقره مع توفير عوامل السلامه والصحه المهنيه اللازمه للوقايه من اخطار الحوادث والاصابات
الفرق بين الموارد البشريه والشئون الاداريه
تختلف المهام الرئيسية المناطة بإدارة الموارد البشرية والشئون الإدارية من مؤسسة لأخرى ويرجع ذلك لأسباب عدة من بينها حجم النشاط وطبيعة عمل المؤسسة والفكر السائد لدى الإدارة العليا وغيرها، فبعض المؤسسات تفصل بين الوظائف التالية ( شئون الأفراد، الشئون الإدارية، التدريب ) ، حيث تجد في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم تجمع فيما بينها تحت مسمى إدارة واحدة بينما في المؤسسات الكبيرة يتم تأسيس إدارة واحدة أو أكثر لكل وظيفة رئيسية بهدف التركيز في الأعمال المناطة بها وتقييم الأداء ، ويمكن القول أنه يتعين على كل مؤسسة تقديم جميع الوظائف الرئيسية بما يتناسب معها
وظائف الشئون الإدارية
- الخدمات المكتبية: الطباعة والتصوير، والمطبوعات، الملفات، الاشتراكات بالصحف والمجلات، والمكتبة.
- الاتصالات والنقل: البريد والمراسلين، الهاتف، الفاكس والبريد الإلكتروني، النقل، السفر.
- خدمات المرافق: المكاتب والإسكان، التأمين على الممتلكات، الأمن والسلامة، الصيانة والتنظيف، الكافتيريا.
- الرقابة على العهد الشخصية بحوزة الموظفين: تسليم واستلام العهد والجرد، وإخلاء الطرف.
- خدمات المشتريات: متابعة عملية الشراء، وتنفيذ الشراء، والإشراف على استلام وتسليم المشتريات إلى الجهة المعنية، والمطابقة.
- التنسيق مع مراكز التدريب: متابعة الاتصال، طلب مادة الدورة والسيرة الذاتية للمتدربين، تفاصيل الدورة، التكلفة وغيرها..............
متطلبات الوظيفه
تتمثل فى المتطلبات الاساسيه للوظيفه فى المهام والواجبات والمسئوليات التى تشتمل عليها
تحليل الوظيفه
تعرف عملية التحليل والتوصيف بأنها العملية التي تتضمن معلومات تتعلق بالوظيفة المطلوب تحليلها وتصنيف هذه المعلومات للوصول إلى وصف تفصيلى للأهداف والخصائص والمهام والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة ، وكذلك الظروف التي تؤدى فيها هذه الوظيفة ، وأيضا الصفات والخصائص المطلوب توفرها فى الفرد الذى سيشغل هذه الوظيفة من حيث الخبرة والمهارة ، والخصائص الشخصية ..
وهناك بعض الاصطلاحات التى ترتبط بتحليل الوظيفه .
1 - وصف الوظيفه :-
وهو تحديد الاعمال والمهام والواجبات التى تشتمل عليها الوظيفه , واهم محتوياتها
- اسم ولقب الوظيفه
- القسم او الاداره التابع لها الوظيفه
- معلومات عن الوظيفه
- الهدف من الوظيفه
- الاعمال والواجبات
- المسئوليات على الافراد كـــ الاموال , الالات و التبعيه ...
- الظروف الماديه والاجتماعيه للوظيفه ( البيئه التى يؤدى فيها العمل بمعنى هل الوظيفه داخل التنظيم ام خارجه ثابته ام متغيره؟ , هل يتم العمل بنظام الورديات ام لا ؟ ......)
- التدريب والتعلم وذلك لتاهيل الافراد الجدد لشغل الوظيفه
- شروط الاستخدام مثلــــ الاجور والمرتبات , ساعات العمل , الاجازات
- فرص الترقى والسلم الوظيفى
اهميه الوصف الوظيفى
- تقييم الوظيفة : يعتبر الوصف الوظيفي الأساس المتين الوحيد لتحديد القيمة النسبية للوظائف داخل المؤسسة.
- تحديد راتب الوظيفة : ويستخدم أيضاً في تحديد المرتبات والأجور.
- التوظيف: كما أن الوصف الوظيفي يعتبر ضروري في عمليتي تعيين واختيار الموظفين حيث أنه يساعد فى الإعلان عن العمل وقياس قدرات الأفراد لتحقيق متطلبات العمل وفي إطلاعهم كاملاً على متطلبات العمل وفي تحديد دافعيتهم نحو تنفيذ الأعمال.
- تقييم الأداء: وأيضاً يعتبر الوصف الوظيفي أداة مفيدة للمدير عند تقييمه لأداء موظف في موقع العمل، فاداء الافراد يرتبط بتحقيق اهداف محدده مرتبطه بوظيفتهم فلابد من تحديد نوعية الاداء المطلوبه والسلطات والمسئوليات المرتبطه بها .
- التدريب: كما يمكن أن يكون أيضاً الأساس في تخطيط التدريب.
- تطوير الإدارة: - كما يمكن أيضاً أن يوفِر وصف الوظائف خطط أكبر لتطوير الهيكل التنظيمي للمنظمة.
- تحديد العلاقات بين الوظائف المختلفه بالمنظمه بهدف تحديد العائد المادى الذى يقابلها
- وضع انظمه موضوعيه للترقى
وعندما تهم بكتابة توصيف لعمل أو وظيفة بشرية ، يجب أن تتنبه إلى أهمية وضوح وصف العمل واحتوائه على جميع النقاط اللازم استيفائها لتتناسب مع المتقدم ويتناسب المتقدم معها، وهذا بالتأكيد يوفر عليك وعلى المتقدم الوقت فلا تضطر لاستقبال من لا تتوافق مؤهلاته مع التوصيف الوظيفي المطروح.
أهم ما يجب أن ينطوي عليه توصيف العمل أو التوصيف الوظيف؟
ينبغي أن يمثِّل التوصيف الوظيفي، أو توصيف العمل بوضوح و دقة المسئوليات و المهام التي تتطلبها الوظيفة و أن يبين المؤهلات الأساسية لها وما تتطلبه من ثبوتيات أو مهارات معينة، وإذا كان بالإمكان الصفات التي تعتبر ركيزة للإنجاز المتفوق في العمل.
إن المؤهلات العلمية و الخبرة من المجالات التي قد يمارس فيها التمييز عن غير قصد ولذلك ينبغي الحرص على أن تكون المؤهلات العلمية ضرورةً واقعية للوظيفة. فإذا ما تبين أن أحدهم يمتلك من الخبرة ما يؤهله لشغل المنصب الوظيفي ولكنه يفتقد لشهادات علمية معتمدة، عندها ينبغي تعديل التوصيف الوظيفي. و لتجنُّب التمييز العُمري ينبغي أن لا تتضمن مدة الخبرة مدة معينة
نموذج عن توصيف عمل:
• مسمَّى العمل: كبير كتبة البريد.
• القسم: عمليات.
• التبعية لـِ: مشرف الخدمات البناء .
• الهدف من الوظيفه: الإشراف على طاقم مكتب البريد و التواصل مع المستويات الإدارية كافةً بشأن البريد و توزيعه.
• الاعمال والوجبات:
- الالتزام بالإجراءات المعتمدة للاستلام و التسليم.
- فرز وتوزيع البريد في أوقات محددة.
- صيانة آلات النسخ و الفاكس و عدَّادات البريد.
- طلَب و تخزين و توزيع الإمدادات.
- تسيير جميع شؤون الأعمال الخارجية للتخزين و اللوازم و تقييد طلبات الإدارة.
- توثيق السياسات و الإجراءات الحالية إلى جانب تنفيذ إجراءات جديدة للتطوير.
- الإشراف على استخدام سيارة توصيل خارجية عند الحاجة.
- التأكد على الدوام من توفير الماء و الورق للزبائن.
- التشاور و التعاون مع: مشرف خدمات البناء, طاقم مكتب البريد, الإدارة في جميع المستويات
• مدة الاستخدام :12شهر.
• المؤهلات:
- التفهم التام لاحتياجات الزبائن
- مهارات تنظيمية جيدة
- القدرة على رفع 25 كجم على الأقل
- خبرة إشرافية في بيئة مكتب بريد الشركات
- سجل جيد في قيادة السيارة
ملاحظات إضافية:
لا تعتمد في وضعك لتوصيف العمل على تاريخ هذا العمل )وصف سابق مثلاً(، فأنت بصدد كتابة توصيف حديث، أي أنه يتوجب عليك التركيز على ما ينبغي أن تكون عليه الوظيفة في ضوء الاحتياجات الحالية للمنظمة و أهدافها على المدى البعيد.
العمل الموكل للمتقدم هو ماسيقوم به الموظف في موقع العمل؛ أما المؤهلات فهي المهارات و الصفات والشهادات التي يحتاجها في تنفيذ كل عمل. وضِّح المهام و المسؤوليات الفعلية المتعَيّن القيام بها قبل التفكير في الصفات الخاصة المطلوبة في من يقوم بها.
إن توصيف العمل الجيد هو أكثر من مجرد سرد عشوائي للمهمات و المسؤوليات التي تتطلبها الوظيفة. يجب أن يكون مرتباً حسب الأولويات.
ثبوتيات الاعتماد ( مثل الشهادات و الإجازات )ضرورة أساسية في بعض الوظائف و ما ينبغي أن تركز عليه هنا هو جدوى هذه الثبوتيات التي تطلبها و دورها في قدرة المتقدم للوظيفة على تقديم أداء رفيع.
بجب أن يكون العمل الموصّف عملاً واقعياً يمكن القيام به. فعندما تقوم بتجميع مهمات عديدة في توصيف وظيفة أو عمل واحد عليك التأكد من أنك لا تُفَصّل وظيفة لا يوجد من يقدر على القيام بها.
استخدم عبارات محددة واضحة. و على سبيل المثال نورد العبارات المقارنة التالية:
• عبارات عامة:
- ذو خبرة بالحاسب
- مهارات اتصال جيدة.
- القيام بالواجبات التشغيلية اليومية.
• عبارات محددة:
- مهارة ببرامج وورد، إكسل، كويك بوكس.
- القدرة على توصيل المعلومات الفنية إلى غير المتخصصين.
- استلام و فرز و توثيق التقارير الشهرية لحركة العمالة.
• ملاحظة هامّة:
غالباً ما يعتبر توصيف الوظيفة و ثيقةً قانونية. أية إشارات إلى العنصر أو اللون أو الدين أو السن أو الجنس أو بلد المنشأ أو الموطن أو الإعاقات الجسدية أو العقلية هي مخالِفةٌ للقانون
محتويات وصف الوظيفه
– واجبات العمل ( اليوميه , الدوريه , غير الدوريه )
– المسئوليه ( تجاه اتخاذ القرارات , الاشراف على الاخرين , العدد والالات , تجاه سلامة الاخرين , السريه )
– القدرات الذهنيه ( التعليم , التدريب , الخبره )
– القدرات الجسمانيه ( الوقوف , الجلوس , الانحناء )
– ظروف العمل الماديه ( الرطوبه , الحراره , الضوضاء , الغازات , الشحوم )
2 - خصائص الوظيفه :-
والتى توضح المهارات والاتجاهات المطلوبه للوظيفه للمساعده فى مقارنه الوظائف بالوظائف الاخرى, ومن اهم هذه الخصائص
- العمل :- وهو الاعمال والمهام التى تحتوى عليها الوظيفه طبقا لوصف الوظيفه
- المعارف :- وهى المعارف المختلفه المطلوبه لاداء الاعمال والمهام مثلــــ المعرفه الفنيه , المهنيه , الادبيه ...
- المهارات :- لتحقيق الاداء المطلوب لكل عمل مثلـــ الذكاء , المهارات اليدويه .......
- الاتجاهات : وغالبا ما تكون اتجاهات اجتماعيه مثلـــ الحاجه لتحقيق الامن والسلامه فى العمل
3 - خصائص الفرد :-
والتى تحدد الفرد المثالى من حيث النواحى البدنيه والعقليه , وهناك خطه السبع نقاط , (للبروفيسور روجر) والتى يجب توافرها فى الفرد شاغل الوظيفه وهى .
- المتطلبات الجسمانيه والبدنيه مثلـــــــ الصحه , المظهر العام , القدره على السمع , القدره على النطق .....
- المؤهلات مثلـــــــ المؤهلات العلميه , المعرفه , التدريب ....
- الذكاء مثلـــــ مستوى الذكاء العام والقدره على استخدامه
- استعدادات وقدرات خاصه مثلـــــ القدره الفنيه , يدويه , التفاعل مع الارقام , الحديث
- الاهتامات :- فنيه , اجتماعيه , رياضيه
- خصائص الشخصيه الاتزان , الاعتماديه , الاستقلاليه , الدوافع
- الظروف الشخصيه الالتزمات الشخصيه والعائليه .
اهميه تحليل الوظيفه :-
اختيار افراد جدد :- من المهم ان تتوافر لدى المنظمه المعلومات عن الوظائف الشاغره والمراد تعيين قوى عامله بها , وكذلك الاشتراطات والمتطلبات الاساسيه الواجب توافرها فى شاغل الوظيفه , وذلك لاختيار افضل المرشحين بمعنى ( وضع الرجل المناسب فى المكان المناسب )
ارشاد وتوجيه العاملين الجدد :- يساعد على توفير المعلومات والحقائق عن الوظائف امام الافراد الجدد الذين سوف يقومون بشغل هذه الوظائف والاطار الذى سوف يعملون فيه لتحقيق اهداف الوظائف التى يشغلونها
اكتشاف مهارات العاملين الجدد :- ونقاط الضعف للعمل على تلافيها او الاستغناء عنهم فى فتره الاختبار
التدريب والتنميه الاداريه :- يتم القيام بدراسه كامله لمواصفات الوظيفه التى يشغلها الفرد المراد تدريبه لمعرفه هل هو فى احتياج الى تدريب ام لا ؟ او بدراسه مواصفات الوظيفه التى سيتم نقل او ترقيه الفرد اليها لتحديد ماهى المهارات والمعرفه والاتجاهات الاساسيه الواجب توافرها قبل نقله او ترقيته
فيما يتعلق بمعدلات دوران العمل :- يؤدى تحليل الوظيفه الى علاج واكتشاف ارتفاع معدل دوران العمل للعاملين , ومن اسباب ترك العمل
- ان العامل غير كفء للقيام به
- تغير ظروف الوظيفه
- ظروف البيئه والتلوث الذى يتعرض له العامل
فيما يتعلق بتخطيط الموارد البشريه :- وذلك لتقدير العرض والطلب من القوى العامله , من خلال دراسه طبيعة الوظائف وتحليلها لمعرفه نوعيه وحجم الافراد المطلوب الاستعانه بهم او الاستغناء عنهم فى الفتره المقبله
فيما يتعلق بسياسه الاجور والمرتبات :- وذلك من خلال تحديد الاجر المناسب لكل وظيفه
فيما يتعلق بتحقيق معدلات الاداء:- من المعروف انه لقياس الاداء فإننا نقوم بدراسه لطبيعه الاعمال المطلوب ادائها وتحديد الزمن اللازم لاداء كل جزء وعنصر منها
مراحل تحليل الوظيفه :-
–1 مرحلة الاعداد والاستشاره :-
وذلك للاسباب التاليه
- الالمام بالهيكل التنظيمى والمناخ السائد داخل المنظمه
- التعرف على حقيقه اهداف الاداره من وراء تحليل الوظيفه
- عرض ومناقشه الطرق المختلفه لجمع المعلومات اللازمه
- الاستعداد لمقابله الافراد الذين سوف يتم تحليل وظائفهم
2- مرحله التجميع الفعلى للبيانات
هناك عده طرق لجمع البيانات
الملاحظه الشخصيه المباشره
من خلال ملاحظه اداء العمل وتدوين الملاحظات المختلفه فى الاستماره المعده لذلك , لتحديد النقاط التى تريد ايضاحا من جانب شاغلى الوظيفه او رؤسائهم اثناء عمليات المقابلات الشخصيه , لكن لهذه الطريقه بعض العيوب
- تستغرق فتره زمنيه طويله
- شعور الفرد شاغل الوظيفه بانه تحت المراقبه
- تقل فاعليه الملاحظه الشخصيه كلما كانت الوظائف المطلوب ملاحظتها ذات طبيعه اداريه وليست يدويه .
المقابلات
من خلال مقابله شاغل الوظيفه المراد تحليلها ورئيسه المباشر لاعطاء تصورهما عما تشتمل عليه الوظيفه ولنجاح المقابله الشخصيه لابد من وجود عده اعتبارات
- إعداد الافراد الذين سوف يقومون باتمام المقابلات من خلال توافر الخبره والمهاره فى اسلوب المقابله .
- ان تكون المقابله واضحه الهدف , ان تكون الاسئله بشكل مسلسل و منطقى وبطريقه تجذب انتباه الشخص الذى يقابله
- ان يكون لدى الفرد القائم بالمقابله القدره والخبره على اكتشاف جوانب التحيز الشخصيه فى حديث الشخص المقابل
ج - المذكرات او اليوميات
وذلك بإعداد مذكره يوميه صغيره تحتوى على عديد من البنود والعناوين الخاصه بتحليل الوظائف وتوصيفها , ويطلب من شاغلى الوظيفه بتسجيل الاعمال التى يقومون بها تحت العناوين المعده لذلك , ومن اهم مميزات تلك الطريقه
- اعطاء صوره دقيقه وواضحه عن الوظيفه
- توفيرالوقت على القائم بعمليه البحث حيث ان التسجيل والملاحظه سوف تكون عن طريق شاغلى الوظيفه .
- يمكن ان تستخدم كاساس جيد وسليم لاتمام المقابلات الشخصيه .
الاسقتصاء ( الاستبيان (
حيث يعد الباحث مجموعه من الاسئله المطلوبه الاجابه عليها ويوجهها بدون تحيز الى جمبع الاطراف التى يريد سؤالها , ويجب ان يستخدم الاسئله المفتوحه لضمان استرسال المستقصى منه فى سرد الحقائق والبيانات عن الوظيفه
3- اعداد النماذج النهائيه
يتم بعد ذلك اعداد النموذج المبدئى ومناقشته مع الرئيس المباشر وشاغل الوظيفه للتاكد من مطابقته للوافع العملى , والتاكد من صحه البيانات التى تم التوصل اليها,ثم بعد الانتهاء من المناقشه يتم اعداد النموذج بشكل نهائى والحصول على موافقه الاداره العليا واعتماد التحليل الذى تم اعداده للوظيفه
ماهى شروط نجاح تحليل الوظيفه ؟
التاييد من جانب المنظمه
تحويل الوصف الى شكل كمى ورقمى مثلــــــ السن , سنوات الخبره .....
التمهيد للعاملين حول طبيعه هذه الدراسات والفائده التى تعود عليهم من اتمام تحليل وتوصيف الوظائف
حسن اختيار واعداد الاشخاص القائمين بعمليه تحليل الوظائف
التوقيت الزمنى المناسب : للحصول على الفائدة الحقيقية من عملية التوصيف، يجب أن يكون حديثا بحيث يتماشى مع متطلبات الوظيفة الحاليـة ، فالتوصيف القديم لا يتناسب مع الاحتياجات الحديثة للوظيفة ، وبالطبع من غير المعقول القيام بالتوصيف كل عام، وإنما المراجعة الدورية للنظام القائم , وادخال التعديلات التي تتطلبها الظروف المتغيرة .
تناسب المسمى الوظيفى مع طبيعة عمل الوظيفة: بحيث يعكس هذا المسمى حقيقة هذه الوظيفة سواء من حيث المهام والصلاحيات أو من حيث الواجبات
وجود ملخص وصف لهذه الوظيفة : وهذا الملخص يتضمن
طبيعة الوظيفة ( انتاجية ، ادارية ، خدمية .. ) , اختلاف هذه الوظيفة عن غيرها , درجة الاختلاف بينها وبين الوظائف المتشابهه
مثـــــــــال :- وظيفة عامل صيانة :
. طبيعة الوظيفة : انتاجية ، خدمية
. الوظيفة لصيانة الآلات على الخط الانتاجى
. لاعلاقة لهذه الوظيفة بوظيفة عامل صيانة السيارات والمحركات .
وجود ملخص فى التوصيف يتضمن الأنشطة الدائمة والمؤقته (العرضيه) لهذه الوظيفة ، وفى هذا تمييز بين الهام والأقل أهمية ، والقدرة على تكليف الموظف بأنشطة مؤقته حين الضرورة .
تحديد عناصر الوظيفة بدقة ، واعطاء الأهمية النسبية لكل عنصر من هذه العناصر .
مثــــــــــــال
فى وظيفة مندوب المبيعات : تعطى الأهمية النسبية لعنصرى الاقناع والشكل، وفى وظيفة السكرتير : تعطى الأهمية النسبية لعناصر كتم الأسرار ، والتنظيم ، واللغة الأجنبية .
مرونة التحليل والتوصيف : وتشمل المرونه جانبين :
الجانب الأول :
ويغطى تطور الوظيفة نفسها عبر الزمن ، حيث أن الوظائف تتطور بين فترة وأخرى تماشيا مع التطورات الفنية والتنظيمية والتقنية و... وبالتالى لابد من مرونة الاستجابة لهذه التطورات .
الجانب الثانى :
ويغطى علاقة الوظيفة مع الوظائف الأخرى: لأن ما يميز المنظمات الحديثة ديناميكية العلاقة بين الأنشطة والوظائف ، وتقليل الحدود بين الوظائف ، وسهولة الانتقال من وظيفة لأخرى، وإمكانية الدمج بين الوظائف ذات الطبيعة المتشابهه الوظائف .
تلجأ المنظمات الحديثة إلى بدائل متعددة فى التحليل والتوصيف بهدف تحقيق هذه المرونة ، ولذا نلاحظ الدمج بين الوظائف المتشابهه كمطلب للتوسع الافقى فى التنظيم، ونلاحظ الربط بين الوظائف ذات الطبيعة الواحدة كمطلب لنظام فرق العمل .. وهكذا .
تصميم الوظيفه
تمثل الوظيفه الدعامه الاساسيه لتحقيق الانتاجيه العاليه ورضاء الافراد , ويساعد التصميم الجيد للوظيفه على استقطاب افضل العناصر البشريه لشغل الوظائف والحفاظ عليها
** مصطلحات مرتبطه بموضوع تصميم الوظيفه
المهمه (task) :- وهى النشاط المميز فى العمل والذى يتم القيام به لغرض محدد مثلـــــ كتابه خطاب, ادخال بيانات بصفه يوميه على الحاسب الالى .
– الواجب (duty) :- جزء كبيرمن العمل يشتمل على عده مهام يقوم فرد واحد بانجازها مثلــــ عمل دراسه عن الاجور (الواجب) يتطلب تنفيذ مهام مثلـــ إعداد قائمه بالاسئله , تصميم خطه الدراسه ...... الخ
– الموقع الوظيفى (position) :- وهو قيام فرد بذاته فى منظمه محدوده وفى وقت محدد بأداء واجب او اكثر ,لذا يوجد فى المنظمه اكثر من موقع وظيفى .
– الوظيفه (job ) :- وتتكون من مجموعه المواقع الوظيفيه المتشابهة الواجبات الاساسيه مثلـــ المحاسب
– المهنه :- مجموعه من الوظائف المتشابهه والتى توجد فى منظمات متعدده ومختلفه مثلــــ الاطباء , المحامون ......الخ
العائله الوظيفيه :- مجموعه الوظائف التى تطلب خصائص متشابهه من العاملين مثلــــ مجموعه الوظائف الماليه والمحاسبه
مفهوم تصميم الوظيفه:-
تعددت التعاريف الخاصه بمفهوم الوظيفه
- فبالنسبه لدراسات التنظيم :- يكون التركيز على النواحى الهيكليه للوظيفه من حيث العلاقات المتبادله والسلطات والمسئويات .
- بالنسبه لدراسات الانتاج :- يكون التركيز على المهام التفصيليه للوظيفه من حيث التتابع والتكامل بين هذه المهام .
- بالنسبه للموارد البشريه :- يكون الاهتمام منصبا على النواحى السلوكيه والنفسيه .
( تعريف ديفز ) عرف تصميم الوظيفه بانه عمليه تنظيم وهيكله الوظيفه لكى تحقق الاحتياجات التنظميه , والانسانيه للفرد القائم بالعمل .
( تعريف ايفا تفيتش )العمليه التى تختص بتحديد المضمون والعوامل , المحتويات , الخصائص والعلاقات الخاصه بالوظيفه والتى توجهها نحو تحقيق رساله المنظمه وكذلك اشباع الاحتياجات الشخصيه للفرد شاغل الوظيفه .
وبصفه عامه فان تصميم الوظيفه يتطلب تحديد المهام التى سوف يقوم بها الافراد او جماعات العمل , ويجيب عن الاسئله المتعلقه بكيفيه اداء العمل .
عناصر تصميم الوظيفه
- خصائص وصفات قوه العمل :- من المسئول؟
- المهام المطلوب تنفيذها :- ماذا؟
- موقع العمل : اين؟
- وقت اداء العمل :- متى؟
- الاهداف التنظميه والانسايه للوظيفه :- لماذا؟
- طريقه الاداء : - كيف ؟
وللوصول الى هدف وجود تصميم جيد وهو التوصل الى وظيفه مرضيه لشاغلها ومنتجه للمنظمه معاُ , لابد ان تتوازن المدخلات الاساسيه لهذا النظام وهى (العناصر البيئيه ) مثلــ مدى توافر العماله , القدرات التى تتمتع بها ) والعناصر التنظميه ( وهى الرغبه فى تحقيق الانتاجيه العاليه ) والعناصر السلوكيه ( وهى العوامل التى تؤثر فى تحقيق العاملين لحاجاتهم المختلفه ومن ثم رضاهم الوظيفى وتتحد معا لتحقيق الغايه المنشوده من تصميم الوظيفه
اسباب تستوجب النظر فى اعاده تصميم الوظيفه
لايمكن ان يكون تصيم الوظيفه ثابتا دائما , لان حدوث اى تغيير فى طبيعه الوظيفه او عناصرها يتطلب اعاده النظر فى تصميمها ومراعاه النواحى الانسانيه لتقليل مقاومه العاملين للتغير, وهناك عده اسباب تستوجب النظر فى اعاده تصميم الوظيفه .
– التغيرات الابتكاريه والتكنولوجيه
– تغير الهيكل التنظيمى
– اضافه وحدات جديده لخطوط العمل القائمه
– انشاء وظائف جديده
– علاج بعض المشكلات التى تعترض الاداء
اهميه التصميم الجيد للوظيفه :-
– زياده الرضاء عن العمل :- من خلال درجه النمو الشخصى التى قد يوفرها التصميم الجيد
- تقليل الشعور بالاغتراب الجماعى :- حيث يقلل من احساس الفرد بالانعزاليه والاغتراب الجماعى
– تقليل معدل دوران الافراد:- يزيد من رغبه الافراد فى الاستمرار فى المنظمه وعدم الرغبه فى تركها
– زياده الانتاج ومعدلات الاداء :- فبعد الرضاء عن العمل سيلتزم اكبر قدر من الافراد تجاه المنظمه و الوظائف التى يشغلونها مما سيؤدى لزياده الانتاج ومعدلات الاداء
- يعطى التصميم الجيد للادارة مفهوما تفصيليا واضحا عن الأمور التالية :
ما يراد تحقيقه من الوظيفة
ما مطلوب عمله وأداؤه
مستوى الانتاج المطلوب
ظروف العمل المادية التي تؤدى من خلالها الأعمال
الاخطار المصاحبة لأداء الوظيفة
الخصائص المصاحبه لأداء الوظيفة
الخصائص التي تتسم بها الوظيفة
موقع الوظيفة الادارى
الظروف الاجتماعية المصاحبه للعمل
المداخل المختلفه لتصميم الوظيفه :-
1- مدخل الوظيفه الغبر مصممه :- وكان يبنى على ان الوظيفه تنمو بنفسها
2 - المدخل الميكانيكى :- ويعتمد على التخصص وتقسيم العمل من خلال تجزئه العمل الى مجموعه متخصصه من الوظائف ودراسه كل وظيفه ( من حيث الزمن والحركه) لتحديد اكثر الطرق كفاءه لادائها
ويرتبط ها المدخل بفكره هندسه الوظيفه والتى تعنى ضروره الاهتمام بكل من المنتج والعمليه الانتاجيه, الترتيب الداخلى للمؤسسه , مقايس العمل , طرق اداء العمل وعلاقه العمال بالالات .
مزايا هذا المنهج :-
- درجه عاليه من التخصص
- انخفاض الزمن اللازم لاداء المهمات والواجبات الوظيفيه
- امكانيه قياس المهام التى تحتوى عليها الوظيفه
- اقصى استغلال ممكن للالات
- درجه عاليه من الاتقان والدقه
عيوب هذا المنهج
- اغفال الجانب الانسانى والمتمثل فى الحاجات والرغبات الخاصه
3- مدخل العلوم الانسانيه :- يأخد العوامل الانسانيه فى الاعتبار من خلال ضروره وجود حدود على المعلومات التى يجب على الفرد ان ينتبه اليها ويتذكرها ويفكر فيها اثناء ادائه للوظيفه ,وذلك لتخفيض معدلات الاخطاء والحوادث واحتمالات الشعور بالتعب والاجهاد .
عيوب هذا المنهج
- يؤدى الى تقليل درجه رضاء الافراد عن عملهم وزياده الشعور بالملل
- يؤدى الى تخفيض القدرات المطلوبه لاداء العمل وعدم الشعور بالتحدى والمسئوليه
4- المدخل الحيوى ( مدخل الهندسه البشريه ) :- يهدف الى زياده التواؤم بين الوظيفه وشاغليها للاستفاده من طاقه وقدرات الافراد على الوظائف , خاصه عندما تقل الحركات الغير ضروريه مثلـــ اعاده تصميم المهام والمعدات لتقليل حركه اليدين او تعديل وضع الكرسى ....
5- المدخل الدافعى :- يهدف لزياده رضا العامل , لذا يجب ان يراعى التصميم بعض العوامل السلوكيه المتمثله فى الاستقلاليه والمشاركه فى اتخاذ القرارات , فرص الترقى والنمو والتعليم .
ويعتبر كلا من اسلوب تكبير الوظيفه واثراء الوظيفه من الصور الاكثر شيوعا فى تطبيقات هذا المدخل
تكبير الوظيفه ( توسع افقى):- وهو اضافه مهام جديده للوظيفه على نفس مستوى المهام الاصليه
اثراء الوظيفه (توسع راسى )وهو اضافه مسئوليات جديده فيما يختص بعمليات التخطيط والجدوله والرقابه على العمل
عيوب هذا المدخل
- يؤدى لزياده النفقات اللازمه لتدريب الافراد على الوظائف
- اداء الوظيفه يصبح اكثر صعوبه لانها تتطلب قدرات ذهنيه كبيره
- يؤدى التحفيز المتزايد للعامل الى زياده الضغوط النفسيه عليه
"مثال كشف تحليل وتوصيف وظيفة "
اسم ولقب الوظيفه : ........................................
القسم والاداره التابع لها : ................................................... ..
الهدف من الوظيفه .................................................. .............
المسئوليات الملقاة على عاتق الوظيفة : ---------------------------------
الاعمال الواجب أن تؤدى :
أ) أعمال روتينية : ----------------------------------------------------
ب) أعمال تؤدى بشكل غير منتظم : -------------------------------------
معلومات عن طريقة أداء العمل المطلوب من شاغل الوظيفة الالمام بها :
----------------------------------------------------------------------
درجة الاتصال بالجمهور وأسبابه :
.................................................. .................................................. .................................................. .......................................
درجة الاتصال بأشخاص آخرين بالشركات الأخرى والهيئات :
------------------------------------------------------ -------------------------
المسؤولية عن موظفين آخرين وعن الأعمال التي تؤدى بواسطة الوظائف الأخرى أ - عدد الموظفين الذين يشرف عليهم شاغل الوظيفة: ----------------
ب - درجة المسؤولية عن أعمال الآخرين : -----------------------
الآلات والمعدات المستخدمة ( إذا تطلبت طبيعة العمل ذلك) :
---------------------------------------------------- --------------------------
الظروف العادية المحيطة بالعمل : -----------------------------------------
الاخطار المصاحبة للقيام بمهام الوظيفة ( إذا وجدت) : ---------------------
------------------------------------------------------ -------------------------
فرص الترقى والسلم الوظيفى : .................................................. ................
الاشتراطات الواجب توافرها في شاغل الوظيفة :
أ)التعليم : ----------------------ب)القدرات الذهنيه : ------------------------
ج)اللغات : ----------------------د)الخبرة السابقة : ------------------
هـ)اللياقة البدنية : ----------------
حددت المواصفات بواسطة : -------------------التاريخ : -----------------
رجعت المواصفات بواسطة: ------------------التاريخ : -----------------
اعتمدت بواسطة : -----------------------------التاريخ : -----------------
تخطيط الموارد البشريه
هو عمليه التاكد من توافر الاعداد من النوع المناسب من الافراد فى المكان المناسب , وفى الوقت الذى يكون هناك حاجه اليه, اى تحليل منظم للموارد البشريه المتاحه والتنبؤ بالاحتياجات المستقبليه والتاكد من الاستخدام الامثل لهذه الموارد والتخطيط اللازم للتاكد من ان العرض من الموارد البشريه يتوازن مع الاحتياجات المطلوبه.
اهداف تخطيط الموارد البشريه
مساعده منظمات العمل من اكتشاف النقطه الحرجه فى القوى العامله
تحقيق التوازن بين العرض والطلب للموارد البشريه
تحسين الكفايه الانتاجيه للتنظيم, فمن غير المعقول ان يعمل التنظيم بكفأه اذا سمح بقصور او زياده فى العماله .
الاستخدام الامثل للعنصر البشرى بما يضمن زياده درجه الرضاء عن العمل
زياده قدره التنظيم على المنافسه من خلال التنبوء بحجم تكلفه الاجور والمرتبات
تخطيط وضبط الترقيات والتغييرات الوظيفية ( كالاستقالة والتقاعد)
تقدير تكاليف الموارد البشرية وإعداد الموازنات الخاصة بها.
مواجهة الاحتمالات الفنية والتقنية والاجتماعية ، كتغيير
في الآلات مثلا .
إعادة توزيع العمالة في المنشأة ككل
اهميه تخطيط الموارد البشريه
يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.
يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.
يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد
يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.
يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.
ما هي المشكلات التي تنشـأ عن غياب أو سوء تخطيط الموارد البشرية ؟
سوء توزيع العمالة أي وجود فائض في بعض الإدارات وعجز في بعض الإدارات الأخرى .
انخفاض في الطاقة الإنتاجية في حال وجود نقص في العمالة.
ارتفاع تكلفة العمالة في حال وجود فائض منها .
اضطراب في عمليات التوظيف والتدريب وغيرها .
اضطراب في الاداء نتيجة التغيرات المفاجئة في العمالة كالاستقالة والنقل والوفاة
عدم توافق بين الاحتياجات من العمالة وما هو معروض منها سواءً من حيث الكم أو من حيث النوع .
ماهي العوامل الواجب أخذها في الاعتبار عند البدء بتخطيط الموارد البشرية ؟
طبيعة المنشأة ونوع النشاط الذي تقوم به.
حجم المنشأة و المركز المالى والإنتاجي والتنافسى لها
مستوى التكنولوجيا المستخدمة
الأهداف المستقبلية للمنشأة
برامج وخطط الإدارات الأخرى كالإنتاج والتسويق والتمويل وغيرها
أهم البيانات اللازمة لعملية تخطيط الموارد البشرية :-
هناك نوعان من البيانات
أ – البيانات الخارجية : أي التي لا تخص المنشأة ، ولكنها تتعلق بالبيئة التي تعايشها هذه المنشأة ، وأهم هذه البيانات :
الظروف والاتجاهات الاقتصادية العامة :
تلعب فترات الرواج والانكماش والتضخم الاقتصادى دورا مؤثرا فى تخطيط الموارد البشرية ، فمن الطبيعى أن يزيد الطلب على المنتج فى فترات الرواج، وبالتالى تسعى المنشأة إلى التوسع وزيادة انتاجها ، أي إلى توظيف أفراد جدد وعلى العكس من ذلك ففي فترات الانكماش تتردد المنشأة فى أي توسع محتمل ، لا بل على العكس تلجأ إلى تقليص حجم العمالة بهدف خفض التكاليف. وفى فترات التضخم تضطر المنشأة إلى دفع رواتب وأجور اضافية ، هذا يشكل عبئا عليها ، مما يدفعها إلى تقليل تكلفة العمل بالاستغناء عن جزء من الأفراد العاملين لديها .
التطـور التقني :
للتطور التقني تأثير كبير على حجم ونوعية العمالة المستخدمة فى المنشأة ، وهذا التأثير يظهر فى النقاط التالية:
- تخفيض فى حجم العمالة المستخدمة بشكل عام، بسب قيام الآلة بالأعمال التي كان يقوم بها العامل، أي مع دخول الآلة يمكن توقع انخفاض فى حجم العمالة وبالتالى فى الطلب عليها .
- اتجاه لتفضيل العمالة الفنية الماهرة ، على حساب العمالة غير الماهرة ، أي الاتجاه لمهارات تتفق والتطور التقنى .
- اتجاه لتفضيل بعض التخصصات والاستغناء عن تخصصات أخرى : على سبيل المثال التفضيل الحالي لعامل الكمبيوتر على عامل الآلة الكاتبة.
السكان وخصائص القوى العاملة
يعتبر السكان والخصائص السكانية للمجتمع من المتغيرات الهامة المؤثرة فى تخطيط الموارد البشريـــة فالنمو السكاني ، وهيكل فئات العمل ، ونسبــة الولادات والوفيات ، ونسبة الذكور والإناث ، كلها عوامل مؤثرة فى عملية التخطيط لأن ذلك يؤثر فى سوق العمل من حيث عدد الأشخاص الذين يمكن توظيفهم ونوعية مؤهلاتهم وحالاتهم الاجتماعية ومتطلباتهم المادية
مثالـــ إن تقليص فئة العمر بين 16 – 22 سنة فى الهرم السكانى سيؤدى حتما إلى حدوث نقطة اختناق فى ايجاد العمالة اللازمة للأعوام القادمة .
أفضليات العمــــــــل
فى كل مجتمع تقاليد معينة فى تفضيلات العمل فالبعض يفضل العمل الفكري ، والآخر العمل اليدوي وآخرون عمل الرجال على النساء ، ومجتمعات تفضل مهن معينة على مهن اخرى .
مثالـــ تفضيل بعض الأفراد عمل الحراسة على مهنة الحلاق أو النجار
القيم الاجتماعية تجاه التقاعد
هناك ميل حديث للعمل فترة أطول وعدم الاحالة على التقاعد ، إلا أن فى سن متأخرة ، على عكس ما كان سائدا فى فترات سابقة .
مثالـــ إن رفع سن التقاعد من 60 إلى 65 سن يعنى بالنسبة للمنظمة عدم الحاجه إلى موظف جديد بدلاً من القديم ولفترة خمسة سنوات قادمة
القوانين والأنظمة الحكومية :
مع التدخل الحكومى فى مجال الأعمال ، أصبحت المنشأة مجبره على الأخذ بالاعتبار هذه القوانين والأنظمة عند وضع خططها مثالــ إن نسبة النساء واصحاب العجز فى المنشأة الخاصة تلزم أصحابها على اختيار العمالة وفقها وعدم تجاوزها .
وضع الشركات المنافسة :-
يؤثر ما يجرى فى الشركات المنافسة على الشركة المعنية بالتخطيط سواء بالسلب أو بالإيجاب
مثالـــ إن سياسة التوظيف المتبعة فى شركة " مترو " تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشرة فى سياسة توظيف شركة " ابوذكرى" لأنه من الممكن حدوث انتقال للعمال من الأولى إلى الثانية وبالعكس.
ب - البيانات الداخلية :- يخص هذا النوع من البيانات ما فى داخل الشركة من متغيرات ، والتى تؤثر بشكل مباشرة فى تخطيط الموارد البشرية، ومن أهم هذه البيانات :
أهداف وخطط المنشأة :- فإذا كانت أهداف العادم القادم للمنشأة تتجه نحو التوسع فإن ذلك يتطلب زيادة فى حجم العمالة، وإذا كانت تتجه نحو الانكماش فإن ذلك يتطلب تقليص هذا الحجم ، وإذا بقيت الأهداف ذاتها فإن الحجم سيبقى على حاله بافتراض تثبيت المتغيرات الأخرى .
التعديلات المنتظر ادخالها على الهيكل التنظيمى للمنشأة :- تؤدى اضافة الأنشطة أو تقليص بعضها الآخر إلى تغيير فى عدد ونوعية الوظائف فى المنشأة فمثلا احداث إدارة خاصة بشكاوى العملاء يستدعى اضافة وظائف جديدة لهذا الغرض ، وكذلك فإن اغلاق بعض الفروع يستدعى الغاء بعض الوظائف
مبادئ التنظيم التي تنوي المنشأة اتباعها :- فعلى سبيل المثال، إن الاختيار بين المركزية واللامركزية يترك أثرا فى عدد الوظائف ، وكذلك الاختيار بين التخصص أو عدم التخصص مثالــ إن التخصص المفرط يؤدى إلى زيادة فى عدد الوظائف وبالتالى فى عدد العمالة .
كفاءة القوة العاملة الحالية والتغيرات المتوقع حدوثها:- تخضع انتاجية العاملين لتبدلات مستمرة زيادة أو نقصانا ، وبالتالى لابد من أخذ ذلك بالاعتبار مثالــ إن الدورة التدريبية التي تقدمها المنشأة لمجموعة من العاملين ستنعكس ايجابا بزيادة انتاجية عامليها وبالتالى بتقليص عدد العمال فى الخطة المقبلة .
معدل دوران العمل :- تعاني معظم المنشآت من مسألة دخول أفراد جدد اليها وخروج أفراد آخرين ، ولكن ارتفاع نسبة الدخول والخروج يمثل مشكلة يجب أن تؤخذ بالاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية.
الترقيات المتوقعة :- تعتبر الترقية خسارة موظف على مستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية وربحا للمستوى الذى تمت اليه الترقية ، فتبدو العملية وكأنها بــدون زيادة أو نقصان ، ولكـــن فى كثير من الحالات لا يمكن سد النقص فى المستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية فتضطر المنشأة إلى تعيين أفراد جدد.
إحالات التقاعد :- إن الاحالة على التقاعد تتطلب من المنشأة استبدال الأفراد بأفراد آخرين وأخذ ذلك بالاعتبار عند وضع الخطة ، كذلك فهناك من يفضل التقاعد قبل بلوغ السن القانونية فينعكس ذلك بالحاجة إلى أفراد جدد فى الخطة المقبلة.
حدوث تغيرات فى الاعمال :- اضافة أو الغاء دوائر أو أقسام جديدة , اضافة خطوط انتاج جديدة , اضافة آلات أو تقنيات جديدة ، أو الغاء قديمة , زيادة أو انخفاض الطلب على المنتج , اضافة مواصفات جديدة على المنتج , تصنيع منتجات جديدة , ضم أو اتحاد المنشأة مع منشأة أخرى
حدوث تغيرات فى العماله :- الترقية, الفصل, دورات تدريبية, الوفاة ......
المقومات الاساسيه لتخطيط الموارد البشريه
- اقتناع الاداره العليا باهميه تخطيط الموارد البشريه
- التكامل بين تخطيط القوى العامله والتخطيط الشامل للمنظمه
- توافر نظام معلومات اداريه وضروره تحديث البيانات
- تزامن التخطيط قصير الاجل مع التخطيط طويل الاجل حتى تكون هناك رؤيه مستقبليه
- المراجعه الدوريه لتخطيط القوى العامله للتاكد من فاعليتها وامكانيتها فى تحقيق اهداف المنظمه
الخطوات التفصليه اللازمه لتخطيط الموارد البشريه
تحديد الاهداف التنظميه
الحاليه والمستقبليه , ثم القيام بترجمه هذه الاهداف الى صوره كميه " شكل نقدى او وحدات من السلع" فمثلا
- اهداف تسويقيه : تاجير حافلات , البيع بالجمله , التسويق.......
- اهداف انتاجيه : منتجات جديده , نقل المصانع القديمه ,خطوط انتاج جديده.
- اهداف اداريه : استخدام الحاسبات الاليه , خدمات المكاتب .....
كل هذه الاهداف توضح العلاقه بينها وبين الاحتياجات من الموارد البشريه
التنبؤ بالطلب من الموارد البشريه
ويعتمد على تقدير حجم نوعيه وتركيب العماله اللازمه للتنظيم مقارنه بحجم العمل المطلوب ادائه
كيفيه التنبؤ بالطلب من العماله
تقدير وتحديد نوع الاعمال ونوعيه العماله اللازمه لادائها من خلالــــــ
- تحليل طبيعه نشاط التنظيم ونظام وقيمه الانتاج الحالى وتكلفته ومقارنته بالاعوام السابقه.
- تحليل بيانات تتعلق بتوقعات معدلات الانتاج فى المستقبل .
- تحليل بيانات تتعلق بالطاقة الانتاجية المتاحة والمستغلة (الفعلية) .
- تحليل بيانات تتعلق بالآلات والتوسعات المستقبلية فمثلا اضافة خط انتاجى جديد يدخل فى اطار الأعمال الجديدة المحتملة وهذه الاضافة تتطلب عمالا جددا واختصاصات جديدة ، يقوم المخطط فى هذه الحالة بتحديد حاجة كل وظيفة من اليد العاملة من حيث العدد والتخصص وكذلك اجراءالتعديلات على الأعمال القديمة ودراسة حاجتها الجديدة لليد العامله
- تحليل وصف الوظائف
- تحليل اثر المتغيرات التكنولوجيه والتنظميه فمثلا استخدام الكمبيوتر يتطلب عمال ذات مهارات خاصه .
تقدير وتحديد الاعداد وذلك يتطلب
1- تحليل احتياجات الاحلال بسبب حالات ترك الوظيفه (تحليل دوران العمال).
تواجه الكثير من المنظمات حالات متعددة لترك الأفراد العاملين بها ، ومما لاشك فيه أن معرفة وتحديد العوامل التي تؤدي إلى ترك العمل ستساعد الإدارة العليا على اتخاذ القرارات التي من شأنها الحد منها والاحتفاظ بالقوى العاملة الخاصة بها، لما تسببه عمليات الترك الدائم ارتفاع تكاليف الاختيار لملء الوظائف الشاغرة، وما قد يتسبب التحاق الفرد الجديد في العمل من اهتمام وتدريب قبل الوصول به إلى الأداء المطلوب، علاوة على ما قد يسببه من أخطاء في التنفيذ في المراحل الأولى للعمل.
ومن هذا المنطلق فإن تحليل دوران العمل يقصد منه معرفة نسبة الأفراد الذين يتركون المنظمة لسبب أو لآخر، وبالتالي فإن ارتفاع أو انخفاض هذا المعدل يعكس قوة أو ضعف النظم والسياسات السائدة في المنظمة.
ويمكن تقسيم الأسباب التي تدعو إلى حدوث ظاهرة دوران العمل إلى:
- الترك المؤقت:
وهو يشمل عادة الإجازات الطويلة )لاستثنائية ( وإما تكون بسبب رغبة الموظف في الحصول على منحة دراسية أو بسبب ظروف خاصة للموظف يتم تقديرها من قبل الإدارة العليا. أو يكون الترك المؤقت لحصول الموظف على إجازة مرضية طويلة ومقررة من الجهات الطبية المختصة والمعتمدة لدى المنظمة. أو لحصول الموظف على إعارة لدى منظمة أخرى.
- الترك الدائم:
وينقسم إلى :
أ - أسباب لا يمكن تجنبها وهي كالتالي:
- التقاعد: وهو التوقف الإجباري عن العمل بعد الوصول إلى السن الإلزامية التي تشترطها الأنظمة واللوائح الرسمية .
- الفصل من العمل نتيجة لانتهاج سلوكيات غير قويمة أو مخالفة للأنظمة مثل المخالفة المستمرة للأنظمة والقواعد الخاصة بنظام العمل، أو تدمير الممتلكات، أو السرقة، أو عدم التعاون مع الرؤساء والزملاء. أو رفض تكاليف الأعمال المكلف بها. أو الغياب عن العمل فترات طويلة دون عذر مشروع .
- العجز الصحي عن أداء العمل.
- الوفاة.
ب _أسباب يمكن تجنبها:
- التقاعد المبكر .
- النقل: وهو انتقال الموظف من منظمة إلى أخرى.
- الاستقالات: وهي انفصال الموظف عن العمل بالمنظمة
ويمكن احتساب قوه العمل من خلال المعادله التاليه :-
عدد الساعات المتوقعة للعام القادم من التخصص
قوة العمل المطلوبة = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ
متوسط ساعات العمل للعامل الواحد
اهميه معرفه معدل دوران العمل:
- التنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خلال فترة التخطيط، وبالتالي التعرف على احتياجات الإحلال.
- التعرف على مدى انخفاض الروح المعنوية لدى الموظفين إذا كانت أسباب ترك العمل يمكن تجنبها كما ذكر آنفاً.
طرق احتساب معدل دوران العمل:
الطريقة الأولى
معدل دوران ترك الخدمة = عدد تاركي الخدمة خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ ×100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة
الطريقة الثانية:
معدل دوران الالتحاق بالعمل= عدد الملتحقين بالعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــ ×100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة
الطريقة الثالثة:
معدل دوران العمل )ملتحقون/ تاركون)=
متوسط عدد العاملين الملتحقين بالعمل والتاركين للعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ــ × 100 متوسط عدد العاملين خلال الفترة
ملاحظة:
- يمكن احتساب متوسط عدد العاملين خلال الفترة التي تظهر في المقام) بالشكل التالى (
عدد العاملين أول الفترة + عدد العاملين آخر الفترة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــ
2
تحليل عبء العمل المطلوب انجازه مثالــ لنفرض أن نوع العمل المطلوب انجازه فى " إدارة الأحوال المدنية " هو اعداد شهادة ميلاد للمولودين الجدد فاذا كان متوسط حجم العمل الشهري 24000) شهادة ( والمدة الزمنية اللازمة لإنجاز الشهادة 2)دقيقة ( ساعات العمل الشهرية 200ساعة لكل موظف بما فى ذلك التأخيرات والتوقفات
فما هو عدد الموظفين النظرى اللازم لتنفيذ كمية العمل المطلوبة ؟
عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد
24000 × 2 دقيقة = 48000 دقيقة
48000 ÷ 60دقيقة = 800 ساعة
800 ÷ 200ساعة = 4 موظفين
الاساليب المستخدمه للتنبؤ بالطلب
خبره الاداره
وذلك من خلال الفتره التى تعد فيها الخطه عن طريق
- قيام كل مدير ومشرف بتحديد احتاجاته من العماله المستقبليه , وذلك بناء على خبرته الشخصيه , على ان يسجل هذا فى القائمه او الاستماره المعده لذلك
- عقد اجتماع عام لكافه المديرين والمشرفين للقيام ببحث وتقدير احتياجات المنظمه من العمال خلال فتره الخطه
تقييم الأداء ) قياس الأداء) :- يقوم هذا الأسلوب على مبدأ اعتماد " معدلات أداء قياسية" وتقدير عدد الأفراد اللازمين خلال فترة مقبلة انطلاقا من هذه المعدلات مثالــــــ إذا فرضنا أن معدلات أداء قسم الحسابات الجارية معبر عنها بعدد العملاء) فى بنك مصر خلال عام 2003م )كانت كالأتي :
اسم الموظف فؤاد محمد صلاح فهد
الأداء 1310 955 1435 1277
وتبين من واقع السجل الخاص بمتابعة ومراقبة الأداء الشهرى للافراد بأن أداء الموظفين الأربعة بلغ خلال الستة أشهر الأولى من عام 2004 كالآتي:

فإذا علمت انه من المتوقع بلوغ عدد العملاء سنويا فى الأعوام 2005, 2006, 2007 هي على التوالى : 12200 ,14000 18000
فالمطلوب :
تحديد عدد الأفراد اللازمين الموظفين لهذه الإدارة للأعوام : 2005 ، 2006 ، 2007 بفرض أن معدلات أداء 2004هـ هي معدلات أداء قياسية .
الأداء القياسى لفهد وصلاح ومحمد وفؤاد عن عام 2003 =
1277 + 1435 + 955 + 1310 = 4977
أداء فهد فى 6 أشهر من عام 2004 = 1097
أداء صلاح فى 6 أشهر من عام 2004 = 1034
أداء محمد فى 6 أشهر من عام 2004 = 618
أداء فؤاد فى 6 أشهر من عام 2004 = 467
أداء الأربعة فى الستة أشهر من عام 2004 = 3216
4977
متوسط أداء الأربعة القياسي عن عام 2003 = ــــــــــــــــــــ = 1245
4
أداء الأربعة فى عام 2004 = 3216 x2= 6432
احتياجات عام 2005 12200 - 6432 = 5 عمال
1245
احتياجات عام 2006 14000- 6432 = 6 عمال
1245
احتياجات عام 2007 18000 – 6432 = 9 عمال
1245
تحليل الميزانيات التقديريه وخطط الاعمال :- ويتم ذلك عن طريق
- تحديد الاهداف التى تتضمنها الميزانيات التقدريه وخطط العماله والتى تتمثل عاده فى كميه الانتاج المطلوب تحقيقها او قيمه المبيعات المتوقعه
- دراسه تحليل الخطط الانتاجيه الموضوعه من حيث نوعيه وكميه الاعمال
- تحليل الموقف الراهن للعماله ( كماً ونوعاً ) للتعرف على المهارات والمعارف التى يؤثر تواجدها على تحقيق اهداف الميزانيات
- تقدير عدد العماله الحاليه فى مختلف المهن والوظائف , واعداد العاملين الذين سيتم تدريبهم ليحلوا محلهم
الهيكل المثالى للعماله
لمعرفه الاحتياجات من العماله فمثلا فى العديد من الصناعات يتم تحديد العماله وفقا لكل خط انتاجى مع مراعاه درجه الميكنه والتكنولوجيا المستخدمه
الطرق الاحصائيه
وتعتمد على عمل بيان يكشف العلاقه بين التطور الزمنى من جانب واتجاهات العماله على اساس السلاسل الزمنيه من جانب اخر ,وتمكن هذه الطريقه من معرفه هل زياده الانتاج او حجم المبيعات سيتبعها زياده فى حجم قوه العمل وتحتاج هذه الطريقه الى
- دراسه العلاقه بين العماله والانتاج مع مراعاه قيمه وحجم الانتاج
- دراسه العلاقه بين العمال والاجور مرتبات , مكافات ....
- دراسه العلاقه بين العماله والمبيعات "مع مراعاه اسعار البيع والمخزون"
العلاقه بين تطور راس المال الثابت والعماله
حيث يتم تقسيم راس المال الثابت الحالى والمستقبلى الى درجات الميكنه المختلفه للمساعده على تحديد الطلب وذلك بتطبيق المعادله الاتيه
عدد العاملين
كثافه العمال = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ
قيمه راس المال الثابت بدرجه اليه معينه
مؤشرات التكنولوجيا
تعتمد على استخدام مؤشرات ومعدلات قياس درجات التكنولوجيا المختلفه مثلـــ
- درجه التجهيز الالى وتمثلـــ نصيب الفرد من راس المال المستثمر فى الالات والمعدات وفقا لنوع الصيانه ودرجه الميكنه
- درجه الميكنه وتمثل نصيب العامل من الكهرباء او الطاقه المستخدمه
مثـــــــال مصنع نسيج
عدد الآلات المفترض به 10 آلات نسيج منها 5 آلات بحاجة إلى 6 عمال و 5 آلات بحاجة إلى 7 عمال , فإن عدد العمال اللازمين هو : 5×6+5×7 =65 عامل
ملاحظــــــــة : يمكن تعديل هذا الرقم تبعاًَ لعدد الورديات ، ولعدد أيام العمل الفعلية السنوية ، ولفترات العطلات ، ...
من الممكن ايضا تقدير حجم العمالة من خلال علاقة ذلك بالآلة التي سيعمل عليها العامل بشكل غير مباشرة و يتحدد حجم العمالة فى هذه الحالة وفقاًَ للمعادلة الآتية:
ك × و
ق= ـــــــــــــــــــــــــ ـــ
م
ق : الحجم التقديرى للعمالة
ك : عدد الآلات اللازمة للخدمة أو للمراقبة
و : عدد ورديات العمل اليومية
م : معدل أداء الخدمة
مثال : عدد الآلات فى خط انتاج معلبات =10آلات
عدد ورديات العمل =3
معدل أداء الخدمة =5
3×10 30
عدد العمال = ـــــــــــــــــــــــــ ـــ = ـــــــــــــــ = 6
5 5
اسلوب النسب :- وهو من الأساليب الشائعة فى تقدير حجم العمالة، والنسبة فى هذه الحالة تعبر عن العلاقة بين حجم العمال وعامل آخر من العوامل المستخدمة فى الانتاج أو الخدمة .
مثـلــ عدد العمال/عدد الالات , عدد الادارين/ عدد عمال الانتاج
التنبؤ بالعرض من الموارد الشريه
قد ياتى العرض من
مصادر داخليه :- وتنقسم الى
الطاقات البشريه المتاحه- وهم الافراد الذين يعملون بالمنظمه ويتطلب ذلك فحص هيكل العماله لمده زمنيه معينه 5) سنوات مثلا (حتى يتضح امام مخطط العماله الاماكن الحرجه فى العرض الداخلى , وذلك يتطلب
دراسة الموقف الحالي للقوى العاملة المتوفرة داخل المنشأة :- من خلال وجود س متكامل للمعلومات عن العاملين فى المنظمـة ومن المفضل أن يكون هذا السجل شاملا لكل العاملين فى مختلف الوظائف يضم )بيانات شخصيه كالاسم ، الميلاد .الحاله التعليميه والتدريبية, التاريخ الوظيفى, تقييم الرئيس المباشر) و يمكن الاستفادده من هذا السجل الشامل فى المجالات التالية :
- الكشف عن حقيقة الكفاءات المتوفرة فى المنشأة وبالتالى معرفة إلى أي مدى يمكن سد بعض الاحتياجات المستقبلية من داخل المنشأة ، ومعرفة أنواع التدريب اللازم لتحقيق ذلك .
- الكشف عن وجود كفاءات متميزة ونادرة يمكن الاستفادة منها فى مجالات خاصة تطمح المنشأة تحقيقها مستقبلا.
-تحديد الاحتياجات التدريبية والتعليمية للعمالة الحالية لتصبح أكثر قدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة فى طرق وأساليب العمل.
دراسه معدلات ترك العمل والفاقد السنوى ومعرفه استمرارها مستقبلا بنفس المعدلات او بمعدلات متفرقه
دراسه وتحليل الهيكل وتركيباته من حيث الاعداد , العمر, التعليم .....
ب - ساعات العمل الفعليه المتاحه والاضافيه :- فساعات العمل تتحدد عن طريق الفتره الزمنيه المطلوبه لاداء العمل لذلك يجب توجهيها لتغطيه ايه احتياجات اضافيه من القوى البشريه فمثلا يلاحظ ان تبسيط اداء بعض الاعمال يؤدى الى تخفيض مقدار الزمن اللازم لادائها وبالتالى تخفيض عدد الساعات الكليه اللازمه لادائها ومن هنا يمكن توجيه العماله الزائده لسد احتياجات جديده للمنظمه
كذلك ارتفاع معدلات الغياب يضيع على المنظمه عددا ليس بسيطا من الساعات كان من الممكن استخدامها فى انجاز الاعمال
لذا يمكن للمنظمات استخدام نظام الورديات والتشغيل الاضافى لعدم اللجوء الى تعينات جديده , مع ملاحظة عدم تطبيق ذلك الاسلوب بطريقه خطأ حتى لا ترهق العاملين .
مصادر خارجيه :- والذين يتم استقدامهم من سوق العمل ويراعى فى ذلك اتجاهات الطلب على العمل فى التنظيمات الاخرى, اتجاهات الاجور و مرونه عرض العمل ......
ويمكن التوصل الى تقدير عدد الافراد اللازمين لاداء وظيفه معينه خلال فتره اعداد الخطه عن طريق المعادله الاتيه :
عدد الافراد اللازمين لاداء وظيفه معينه = عدد الافراد المتاحين فى اول الفتره (+ ) التعيين الجدد للافراد( +) الترقيه او النقل او العوده من الاجازه
( – )النقص فى الاعداد بسبب النقل او الترقيه او العوده من الاجازه او الاستقاله او الاقاله (–) حالات التقاعد عن العمل .
الاساليب المستخدمه للتنبؤ بالعرض
مقارنه نسب ومؤشرات هياكل العماله الحاليه بالهيكل المثالى
وذلك باتباع الطرق الاتيه :
- اجراء التحليلات الهيكليه البسيطه والمركبه للعماله فى المنظمه من خلال وصف وبيان العماله من حيث الملامح الرئيسيه والسمات المميزه لها مثلــــ العمر , التعليم , الوظائف , الحاله الاجتماعيه .
- استخراج النسب والمؤشرات التى تعبر عن الموقف الحالى للعمال مثلــــ متوسط اعمار العاملين , اجمالى اعداد العاملين من حمله المؤهلات , نسبه اجمالى الاناث ....
-مقارنة هذه النسب بالهيكل المثلى .
ولكى يتم استخدام تلك الطريقه لابد من توافر معلومات حقيقيه وتفصيليه عن حركه الافراد من والى المنظمه
طريقه معدلات الفاقد والبقاء
وتتم على اساس حساب معدلات الفاقد والبقاء من العماله فى كل سنه وفقا للخطوات الاتيه
عدد تاركى العمل خلال العام
- حساب معدل ترك العمل لكل عام = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــــ
متوسط عدد العاملين
ثم عمل حساب متوسط لهذه النسب وفقا للمعادله لاتيه
عدد العاملين اول الفتره + عدد العاملين فى نهايه الفتره
متوسط عدد العاملين = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــــ
2
- التنبؤ بنسب ترك العمل للفترات القادمه : - مثلـ انهاء الخدمه , الانتداب ....
- حساب العدد المتوقع فى العام الحالى
العدد المتوقع = العدد فى العام الحالى × (1 – نسبة ترك العمال المتوقعه )
تقاس معدلات الفاقد والبقاء على اساس تتبع مجموعه معينه من العاملين عند بدء دخولها هذا المستوى خلال فتره معينه من حيث الخروج والبقاء واستخراج متوسط للبقاء خلال هذه الفتره
أسلوب المقارنة التاريخية:- باعتبار أن الحاضر امتداد للماضي والمستقبل امتداد للحاضر ، فإن هذا الأسلوب يعتمد على جمع معلومات الماضي ومقارنتها بالحاضر للتنبؤ بما سيحدث مستقبلا
مثــــال :
نتيجة المقارنة بين الماضي والحاضر وجدنا أن الزيادة السنوية فى حجم العمالة هي بمعدل 5% ، مما يعنى انه من المحتمل وفى حال ثبات العوامل الأخرى أن تستمر بنفس المعدل .
فإذا كان عدد العمال 100 عام 2004 م
فأصبح 105 عام 2005 م
فسيكون 111 عام 2006 م
اسلوب سلاسل ماركوف
ماركوف احد علماء الرياضه فى الاتحاد السوفيتى , ويقوم اسلوبه على التنبؤ بالاحتياجات من القوى العامله فى المستقبل وذلك بناء على تقدير حجم ونوعيه وتركيب الموارد البشريه اللازمه للمنظمه من واقع خبرات الماضى وبفرض ثبات العوامل الاخرى التى تؤثر على معدلات التغير مثلــــ سياسه المنظمه وبرامجها , ولتطبيق هذا الاسلوب لابد من
- أن يكون لدى المنظمة بيانات مفصلة وصادقة عن حركة القوى العامل لفترة زمنية طويلة نسبياً، مع إمكانية تحويل هذه البيانات إلى نسب واحتمالات.
- الثبات النسبي لنظام القوى العاملة خلال السنوات الماضية، بحيث تكون المؤثرات في القوى العاملة في أحداث الماضي من سياسات وبرامج للقوى العاملة كما هي في المستقبل.
ويمكن استخراج النسبة بالطريقة التالية:
نسبة العاملين الباقين =
عدد العاملين الباقين في الخدمة خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة
نسبة العاملين المنقولين =
عدد العاملين المنقولين خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة
نسبة العاملين التاركين للخدمة
عدد العاملين التاركين للخدمة خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة
مثال تطبيقي لاستخدام سلسلة ماركوف:
تم استخراج بيانات لإحدى المنظمات خلال فترة زمنية مدتها خمس سنوات والمعلومات المتوافرة كالتالي:
تتكون المؤسسة من 300 موظف في المركز الرئيسي القاهره و 100 موظف في فرع الاسكندريه. وكانت حركة الموظفين خلال السنوات الخمس الماضية تمثلها النسب التالية:
إلى
من القاهره الاسكندريه ترك الخدمة
القاهره 80٪ 10٪ 10٪
الاسكندريه 15٪ 75٪ 10٪
المطلوب:
إجراء دراسة يمكن من خلالها التنبؤ بعدد الموظفين في كل من المركز الرئيسي وفرع الاسكندريه للسنتين القادمتين من خلال الأعداد المتوافرة حالياً فقط
حل المثال التطبيقي:
السنة الأولى
االقاهره
300 80 ٪ القاهره 240 موظفاً
10 ٪ الاسكندريه 30 موظفاً
10 ٪ ترك الخدمة 30 موظفاً
الاسكندريه
100 15 ٪ القاهره 15 موظفاً
75 ٪ الاسكندريه 75 موظفاً
10 ٪ ترك الخدمة 10 موظفاً
وفي نهاية السنة الأولى عدد الموظفين في القاهره =15+240=255 موظفاً.
وفي نهاية السنة الأولى عدد الموظفين في الاسكندريه =30+75=105 موظفاً
السنة الثانية
القاهره
255 80 ٪ القاهره 204 موظفاً
10 ٪ الاسكندريه 26 موظفاً
10 ٪ ترك الخدمة 25 موظفاً
الاسكندريه
105 15 ٪ القاهره 16 موظفاً
75 ٪ الاسكندريه 79 موظفاً
10 ٪ ترك الخدمة 10 موظفاً
وفي نهاية السنة الثانية عدد الموظفين في القاهره 16+204=220 موظفاً.
وفي نهاية السنة الثانية عدد الموظفين في الاسكندريه 26+79=105 موظفاً.
ايجاد التوازن بين العرض والطلب
من خلال عقد مقارنه بين التقديرات التى تم التوصل اليها بالنسبه للاحتياجات المطلوبه من القوى العامله ( كما ونوعا ) وبين العرض المتوقع (كما ونوعا ) للتاكد من التوازن بينهما لمعرفه الفائض والعجز المتوقع .
كيف يمكن القضاء على الفائض اوالعجز الذى يظهره التخطيط ؟
فى حاله وجود فائض : وينقسم الى نوعين
- سوق عمل يتسم بالوفره :- يتم انهاء توظيف العماله الزائده , او ترك عوامل التسرب من الوظيفه تاخذ مجراها الطبيعى .
- سوق عمل يتسم بالندره :- يتم اعاده تدريب العماله الزائده والحاقهم بوظائف اخرى او الابقاء عليهم فى وظائفهم مع تحملهم اعباء وظيفيه اقل
فى حاله وجود عجز :- وينقسم الى نوعين
- سوق عمل يتسم بالوفره :-التشدد فى معايير الاختيار
- سوق عمل يتسم بالندره :-يتم تنشيط عمليه الاستقطاب والاختيار, التساهل فى معيير الاختيار , رفع مستويات الاجور والمرتبات , تكثيف التدريب , زياده الاختصاصات والمسئوليات
تطبيق الخطه
بعد التنبؤ بالعرض والطلب للعماله وتحليل المعلومات يقوم مخطط الموارد البشريه بوضع الميزانيات التى تعكس تكاليف تطوير العماله وتنميتها ,تكلفه توظيف وتعيين العاملين الجدد والبرامج التدريبيه التى سوف تعد لهم و يجب ان يتم ذلك بتأييد واقتناع الاداره العليا وذلك باتباع الخطوات الاتيه .
تحديد المؤشرات والمتطلبات التنظميه المرتبطه بعملية تخطيط القوه العامله والخاصه بالسوق والتكنولوجيا والمنافسه والفرص المتاحه .....
تخطيط الاحتياجات الوظيفيه والافراد اللازمين لها كل فى اختصاصه
وضع التنبوءات الخاصه بالقوى العامله خلال السنه التخطيطيه من خلال التوقعات المرتبطه بمعدل دوران العماله ومعدلات الغياب ...
يتم عمل حسابات مبدأيه خاصه بالتكلفه المتوقعه
يتم تبليغ الادارات والاقسام المعنيه لوضع اقتراحاتها الخاصه بميزانيه الافراد
تقوم ادارة التدريب بحصر الاحتياجات التدريبيه اللازمه ويرفع اقتراح الميزانيه للاداره العليا
بعد مناقشة الميزانيه واجراء اى تعديلات عليها تقتضيها ظروف المنظمه, يتم اعتماد ميزانية الافراد للعام المقبل والتى تحدد عدد الافراد اللازمين ( دائمين , مؤقتين , موسميين ) وتترجم ميزانية الافراد فى صورة التكلفه الماليه اللازمه ( ميزانية الاجور )
بعد اعتماد ميزانيه الافراد وخطط التدريب تقوم اداره الافراد باعداد مقترحاتها بشان برامج الانتقالات الداخليه بين العاملين والترقيه وادارة التدريب بحصر الاعمال التدريبيه وتصميم برامجها وتحديد مكان التدريب
وبعد الانتهاء من وضع البرامج والخطط يتم رفعها للاداره العليا لاعتماها , ثم يتم اتخاذ الخطوات اللازمه لتحقيق ما جاء فيها سواء اعداد قرارات النقل والترقيه او تنفيذ البرامج التدريبيه او اللجوء للمصادر الخارجيه لسد حاجة المنظمه .
مشاكل تخطيط القوه العامله على مستوى المنشأه
تعتمد الخطط على التنبؤات والتى بطبيعتها تكون متغيرات غير متوقعه
صعوبة الفصل بين معايير التخطيط مثل معدلات الاداء والانتاجيه والفروق الفرديه ....
صعوبة التنسيق بين مصالح العاملين والقوانين والقرارات السياديه
تعذر التنبؤ بمستوى ومرونه الاستجابه للتطور المهنى المستقبلى لدى العماله
عدم الاهتمام بالبيانات والدراسات اللازمه لتخطيط القوى العامله
نوع ومستوى وحجم التكنولوجيا المستخدمه
حجم المنشاه وموقعها وطبيعة البيئه المحيطه .
استراتيجيات تخفيض العماله
هناك اسباب قد تدعو الاداره الى ضروره اتباع برنامج محدد للاستغناء
تدهور الظروف الاقتصاديه للمنظمه مما يتطلب تخفيض الاجور والمرتبات
التحول فى الطلب بالنسبه للسلع والخدمات الخاصه بها
تطبيق التكنولوجيا الحديثه فمثلا استخدام الالات يتطلب عماله اقل مهاره
حدوث تغير فى المنتج والسوق مما يتطلب بالتبعيه تغير فى طبيعه القوه العامله من حيث العدد والنوع
خصائص قوه العمل داخل المنظمه مثل وجود افراد ذوى مده خدمه كبيره او ذوى اعمار كبيره
المراحل الاساسيه لبرنامج تخفيض العماله
تحديد طبيعه الفائض من العماله :-
ويستلزم ذلك تحليل بعض الاشياء بالمنظمه للتعرف على طبيعه الفائض واختيار وتطبيق الاستراتيجيه المناسبه للاستغناء
تحليل البيئه :- والتى تساعد فى الاجابه على بعض التساؤلات لتحديد طبيعه الفائض مثل الى متى سوف يستمر هذا الفائض ؟ وهل هذا الفائض على مستوى المنظمه ؟ وهل يمكن استخدام العماله الفائضه فى مواقع اخرى داخل التنظيم ؟
تحليل التنظيم :- يعتبر المركز المالى للمنظمه من العوامل المؤثره ,فالمنظمه التى لديها مركز مالى قوى تستطيع ان تحافظ على فائض العماله لفتره زمنيه اكبر , وهذا يساعد هلى اختيار البديل الامثل للاستغناء عن العماله فمثلا يمكن ان تقوم بتشجبع الخروج المبكر ( المعاش المبكر) وتعطى حوافز ومكافات لمن يوافق
كذلك المناخ التنظيمى له تاثير فمثلا لو اننا فكرنا فى نقل بعض الافراد الى وظائف
اخرى فإن هذا سوف يتم بطريقه اختياريه وليست اجباريه , وبالتالى لابد من تاييد غالبيه الافراد والمجموعات داخل المنظمه
تحليل الوظيفه :- يمثل حجر الزاويه فى تحليل طبيعه العماله الزائده , حيث يساعد بدوره فى تحديد الفائض المتوقع للعماله , والمعارف المطلوبه للقيام بالوظائف
ويجب ان يتسأل المدير عن امكانيه وجود وظاف اخرى يمكن ان تؤدى نفس المهارات المتوفره فى العماله الزائده , واين تكون هذه الوظائف ؟ وهل تحتاج الى افراد اضافيين ؟ وكيف نستطيع تحويل هؤلاء الافراد الى هذه الوظائف ؟
2- تحديد الاستراتيجيات البديله لتخفيض العماله
وتتمثل فى
الطريقه الطبيعيه :- وهى التخلص من العماله الزائده بطريقه غير اجباريه ونتيجه لعوامل التسرب المتمثله فى الرغبه فى ترك العمل ( الاستقاله , التقاعد , الوفاه ....) ويحتاح تطبيق هذه الطريقه الى ضروره التنبؤ بالعماله لمده 3-5 سنوات قادمه
مميزات هذه الطريقه
تؤدى لتخفيض العماله باقل اثار سلبيه ممكنه
لايقوم التنظيم بتعويض العماله التى تترك العمل
لايجد مقاومه من جانب الافرد
عيوب هذه الطريقه
تستغرق فتره زمنيه طويله
اعاده توزيع العماله لايتم الابعد التخلص من حجم العماله الزائده
النقل :- وهو تحرك العامل من عمل او وظيفه الى عمل او وظيفه اخرى على نفس المستوى التنظيمى وباجر متشابه الى حد كبير بدون ان يصاحب ذلك زياده او نقص فى الواجبات والمسئوليات التى تحتوى عليها كلا من الاثنين بالرغم من انه قد يكون هناك متغيرات فى ظروف العمل او حتى فى الطبيعه المخصصه للعمل ذاته .
اسباب النقل
بالنسبه للمنظمه
تغير حجم العماله
تغير الشكل التنظيمى الداخلى
عدم كفاة الفرد لاداء عمله
بالنسبه للفرد
شعورهم بازدياد فرص الترقى فى الوظائف المنقولين اليها
شعورهم باهمية العمل ذاته
اسباب شخصيه مثل القرب من المدارس , العائله ........
عناصر سياسة النقل :-
يجب ان تحدد الاسس التى سوف تراعى عند اتباع سياسة النقل ( مدة الخدمه , معدلات الكفأه ..... )
تحديد من له المسئوليه على التشجيع والموافقه على النقل
تحديد الوظائف والاعمال التى سيتم النقل اليها
هل معدل الاجر للوظيفه المنقول اليها سوف يكون مماثلا للوظيفه السابقه ام لا ؟
اهمية النقل
- عند الزياده فى بعض الادارات ونقص فى ادارات اخرى يكون النقل سبب فى حل هذه المشكله ,
- يساعد فى مشكله الاداء المنخفض من خلال احداث تواؤم افضل بين الفرد والوظيفه التى ينتقل اليها , فاذا كان اداء الفرد فى وظيفه معينه غير جيد فمن الممكن ان يكون ادائه افضل فى وظائف اخرى .
والتنزيل عكس الترقيه , فيتم شغل الفرد بوظيفه ذات اجر ومكانه ومسئوليات اقل
التسريح ( الاستغناء ):- اسقاط الفرد من قوائم الاجور والمرتبات نتيجه انخفاض المبيعات , القصور فى المواد الخام ,التغيرات التكنولوجيه التى تؤدى الى احلال التكنولوجيا مكان الافراد ......, وقد يكون الاستغناء دائم او مؤقت حيث يتم الاستعانه بهذه العماله مره اخرى عندما تتحسن الظروف , لكن هذه الطريقه تؤدى لحدوث مشكلات كبيره على مستوى المجتمع , وتؤثر على الروح المعنويه للافراد الذين سوف يبدأون فى التسأول عن الامان الوظيفى والاقتصادى المرتبط بعملهم
لذا يجب على الشركه التى تتبع هذا الاسلوب مساعدة الافراد على التكيف مع الاوضاع الجديده , وايجاد فرص عمل لهم ومساعدتهم فى اتمام مقابلات الاختيار الخاصه بالوظائف الجديده لضمان اجتيازها بنجاح .